發展歷程
2004年7月1日，《魯中晨報》迎來創刊五周年紀念日。五年成為魯中地區發行量最大、新聞影響力最強、廣告收入最高的強勢主流媒體，“魯中晨報現象”引起眾多報業同行、新聞研究機構及主管部門的關注。中宣部副部長徐光春、國家新聞出版總署副署長梁衡（現任人民日報副總編）等到報社視察，對《魯中晨報》在新聞宣傳、經營管理等方面取得的成績給予高度評價。北京大學文化產業研究所、中國人民大學傳媒經濟管理研究所等均把《魯中晨報》作為重點研究對象。“魯中晨報現象”還被作為經典案例（國內報業僅兩家）選入由國家文化部文化產業司主持編寫的《中國文化產業年度發展報告》。
（一）順應市場經濟規律，實現由記者站單一職能到分社多元發展的體制轉換。
《魯中晨報》由大眾報業集團主管主辦，由大眾報業集團淄博分社具體承辦。淄博分社前身為大眾日報淄博記者站。上世紀90年代后期，大眾日報社黨委同意淄博記者站按照辦事處或分社的管理框架進行探索，承擔事業發展職能。為徹底理順體制，報社黨委正式報請省委宣傳部、省新聞出版局批準，在青島、淄博等市地以記者站為基礎正式掛牌成立了分社，統籌運營新聞、廣告、發行、印務等報業經濟。
（二）跳出資本積累從有形資產到有形資產的常規范疇，實現由無形資產（廣告版面）到有形資產（實物）的轉換。
1996年前后，市場處于低谷，大量建材滯銷脹庫，許多按常規不登廣告的工礦企業急待廣告啟動，走出低谷。大眾日報社黨委果斷批準淄博分社成立廣告分公司，同意將廣告開發收入（大量的表現為建筑材料等實物抵頂廣告）用于建設適度規模的辦公接待樓。淄博分社以廣告開發為抓手，同時爭取市區在用地、配套費減免上給予政策扶持，三年內籌集基建資金和建筑材料2000余萬元，把《大眾日報》的部分閑置版面轉換成了固定資產。在報社少量資金啟動下，很快建成了集餐飲、辦公、娛樂、會議多種功能于一體的“歐亞花園”，改善了分社在駐地的形象，為報社累聚起了4000多萬元的資產。
(三)理性回歸，擺脫資產經營操作的慣性模式，充分發揮自身優勢，實現由酒店經營為主到報業經營為主的角色轉換。
建起了“歐亞花園”，分社擁有了數千萬元的實物資產，當年營業額達到500萬。可以說，發展的溫飽問題已經解決。但若長期囿于酒店經營，既不是報人的理想，也不是報業的優勢。1998年，淄博分社在大眾日報社黨委的支持下，接收了瀕臨倒閉的《山東信息報》。分社將歐亞花園抵押貸款，分項投入辦報，順利實現了由一般物業資產向報業經營資產的二次轉換。為使報紙盡快成長起來，確定了嫁接辦報的思路，以集團所屬《生活日報》為嫁接母本。1999年6月8日，國家新聞出版署正式批準《山東信息報》更名為《魯中生活日報》。“嫁接”辦報進入實質運作階段：在“生活日報”報頭加“魯中”二字，作為新報報頭；《生活日報》的知名專刊、周刊直接“拿來”，要聞、泉城新聞及部分廣告版面刪去，嫁接《魯中生活日報》要聞版、淄博及魯中新聞版等。《生活日報》選派業務骨干參與辦報。這樣既讓《魯中生活日報》變成了一張當地報紙，具備了地域性、貼近性，又成功發揮了《生活日報》部分特色資源和品牌的優勢，使《魯中生活日報》一開始就高起點創刊、高質量運營，縮短了辦報周期，具備了同其它媒體競爭、抗衡的實力。
(四)創新不停歇——魯中晨報實現超常規發展。
在“嫁接”基礎上創新——版塊化、彩印。2000年4月17日，《魯中生活日報》面貌煥然一新：彩色印刷，分為A、B兩大版塊。《魯中生活日報》成為山東省第一張版塊式、省級生活類日報。
更名《魯中晨報》——成為名副其實的“文化早餐”。2000年10月16日，《魯中生活日報》更名《魯中晨報》，完全獨立組版并改版，得到讀者的認可與歡迎，成為廣大市民名副其實的“文化早餐”。
“嫁接”再炮制——《魯中晨報》埠外發新枝。一個地區的“蛋糕”總量終究是有限的，在穩固本地市場領先者地位的同時，《魯中晨報》決策者把目光盯上了東營市場。晨報人沒有走一味在東營市擴大《魯中晨報》發行量的路子，而是另辟蹊徑：在運作管理體制上，聯合當地幾家社會資本，采取發起方式設立了東營大眾信息傳媒有限公司，全權負責晨報在東營的經營管理（獨家代理晨報發行、廣告業務）；在辦報模式上，將“嫁接”模式搬到東營，創辦《魯中晨報·黃河三角洲新聞導刊》；在隊伍建設上，由魯中晨報社派出新聞、管理骨干，其他人員在當地招收，并按照魯中晨報社的管理制度實施管理。
品牌延伸——創辦《晨報星期三》。為了進一步改善《魯中晨報》讀者結構，吸引更多的年輕人及成功人士(從廣告角度講，這是有效讀者)，加大高端客戶開發力度，《魯中晨報》于2003年6月28日創辦《晨報星期三》周日刊。該周刊與上海文新報業集團所屬《上海星期三》聯合出版，是一份時尚生活類周刊。周刊與《魯中晨報》兩者互為補充，相得益彰。經半年成功運作，《晨報星期三》已成為魯中地區最具影響力的周刊，年內廣告收入突破100萬元。
（五）發展以傳媒為中心的報業經濟，壯大實力。
l、組建廣告公司，使之成為報社收入的主要來源。
在分社創建之初，便組建了具有獨立法人資格的山東大眾廣告公司淄博分公司，2003年初山東大眾廣告公司淄博分公司完成改制，成立了晨報廣告有限公司，由魯中傳媒及廣告公司員工共同持股。 2003年晨報廣告有限公司代理《魯中晨報》廣告2300萬元，占《魯中晨報》廣告總額的70％。
2、印務中心上馬——打破報紙發展的“瓶頸”制約。
《魯中晨報》創刊初期，收購了一家印刷廠，在當地政府支持下，原印廠債權、債務由政府承擔，分社以象征性價格（1000元）買下該廠，隨后，一邊辦理印廠更名，擴大印刷范圍，一邊考察引進報紙印刷設備，抓緊籌建，僅用2個月時間便完成第一期工程建設，并一次試印成功。為滿足《魯中晨報》發行量急劇增長需要，分社馬不停蹄進行了印務中心第二期、三期、四期工程建設。
為分散經營風險，減輕資金壓力，魯中傳媒按照現代企業制度的要求，對印務中心進行了規范的股份制改造，許多企業法人、自然人參股，魯中傳媒占43％的股份，居控股地位。目前，印務中心總資產已達4700萬元，除承印《魯中晨報》外，還同時承印十幾種報紙，并且具備書刊、畫冊印刷能力；另外還開展了多家大學校報的承印業務，成為了山東地區最大的大學校報承印中心。2003年實現銷售收入4500萬元，利潤200余萬元。
3、組建發行公司——使《魯中晨報》及集團所屬報紙在魯中地區實現自辦發行。
淄博大眾發行有限公司組建于1999年3月，當時《魯中晨報》還未創辦，主要職責是發行集團所屬的《齊魯晚報》、《生活日報》，發行范圍主要限于淄博市中心城區張店區。隨著《魯中晨報》的創刊，分社先后投入300余萬元建立發行站、購置發行車，一個遍布淄博及周邊地區的發行網絡迅速形成，最大限度地保證了各報發行時效。
為充分開發利用現有的網絡資源，發行公司依托晨報電子網站及發行網絡成立了晨報配送中心，網上購物，配送到家，既方便了讀者，又實現了發行網絡的綜合利用，提高了網絡效益。發行網、電子網將成為魯中傳媒新的經濟增長點。
4、涉足多元化經營，拓展新領域。
隨著介入政策的逐步放寬，報業競爭必然會越來越激烈，行業利潤率將趨向社會平均利潤。為降低事業風險，迅速壯大魯中傳媒的經濟規模，經慎重研究確定有選擇地介入新產業。自2002年起，魯中傳媒開始涉足房地產開發領域，通過資本運作，總投資近億元，建筑面積4萬平方米的“晨報花園”一期工程現己進入收尾階段，寫字樓及住宅樓出售率均超過90％。
市場競爭狀況分析
《魯中晨報》作為大眾報業集團的系列子報之一，晨報市場定位顯然要符合集團總體發展戰略。按照集團的總體要求，《魯中晨報》應是一張省級地域性生活類早報。所謂“省級”是由省級報業集團——大眾報業集團主管主辦；“地域性”，就是《魯中晨報》集中在魯中地區發行；“生活類早報”是指她有別于機關報，主要為讀者生活服務，主要受眾為廣大市民。《魯中晨報》的市場定位決定了她參與競爭的報業市場為魯中地區。人們對“魯中”的理解一般有兩種，一是指地處魯中的淄博市，即“小魯中”概念。二是指以淄博為中心的東營、濰坊、萊蕪等五市，即“大魯中”概念。先來看“小魯中”意義上的報業市場的競爭狀況：
目前以淄博為目標市場的報紙主要有五張：《魯中晨報》、《淄博日報》、《淄博晚報》、《淄博聲屏報》、《音體美報》。在《魯中晨報》創刊前，由于其他四張報紙各有自己的讀者、市場定位，相互之間“安然無事”。《魯中晨報》的創刊，一石激起千層浪，各報為爭奪廣告客戶，廣告價位一降再降，有的甚至只要給錢就能上版；為爭奪讀者資源，出版時間一再提前，出版量（版數）不斷增長，彩色版面不斷增加，但售價維持不變。經過幾年拼殺，《魯中晨報》發行量在淄博遠遠超過所有報業對手，穩坐第一把交椅，廣告刊登額每年平均以50％以上的速度增長。2003年度《魯中晨報》廣告刊登額達3300萬元，占淄博報業市場廣告總額的50％左右。
淄博報業市場除上述本土報紙外，一些國家級、省級報紙也有一定的發行量。但由于上述報紙本土新聞太少，貼近性差，當地居民自費訂閱的極少，多數為黨政機關、企事業單位公費訂閱，讀者面窄、閱讀率低，當地廣告公司基本不看中這些報紙。因此，就目前情況看，非“本土”報紙對淄博發行市場的影響十分有限，對廣告市場則基本沒有影響。《齊魯晚報》、《山東商報》、《生活日報》等生活類報紙在淄博的發行量，尤其是在報攤的零售量呈現增長態勢，隨其影響的擴大，將逐漸具備分割淄博“報業廣告蛋糕”的能力。如果他們在淄博增出地方版，把廣告價位降下來，《魯中晨報》目前的廣告經營局面將面臨極大的挑戰。潛在競爭對手向明確化競爭對手的轉變，隨其逐漸浮出水面，將會促使魯中報紙市場的爭奪更加激烈。
再來看“大魯中”意義上的報紙市場競爭狀況。濱州、萊蕪兩市基本是“一城一報”，即當地黨委機關報，由于兩市經濟總量較小，報業市場成長發育度較低，其廣告收入每年分別僅有300萬元左右。濰坊市是魯中報紙廣告市場較大的城市，《濰坊日報》、《濰坊晚報》兩報廣告總量超過2000萬元。目前《魯中晨報》在上述三市的發行量較少，對當地報紙的發行、廣告沒有多大影響力，從三市吸引到《魯中晨報》的廣告刊登額十分有限。
東營是《魯中晨報》在魯中重點開發的城市，目前日發行量在1萬份左右，盡管發行量低于當地的對手，但由于發行結構較為合理，主打城區，且發行范圍納進了油田和東營市區兩個市場中當地報紙的覆蓋空白地域，年廣告收入已超過200萬元。據了解，《東營日報》、《勝利日報》日發行量均在2萬份左右，廣告收入各在350萬元上下。當地發行量最大的外部報紙為《齊魯晚報》，發行量在2萬份左右。另外《山東廣播電視報》在東營還辦有“勝利”、“東營”兩個地方版，發行總量2萬份左右，年廣告總收入200萬元左右。《齊魯晚報》及《山東廣播電視報》都是與《魯中晨報》同質的生活類報紙，因此，東營報業市場的競爭相對激烈。
未來戰略重點
筆者認為魯中晨報在未來發展中應把握五大戰略重點。
（一）堅持品牌運營，不斷提升晨報品牌的影響力
確定品牌精髓。《魯中晨報》經過近五年的苦心經營，業已成為一個品牌，有一定的知名度、美譽度。但它的品牌精髓目前還不夠清晰。筆者認為“新聞好”、“傾心幫助讀者”、提供“實用”、“有指導性”的生活資訊是《魯中晨報》的特色與追求，為此可否將魯中晨報品牌精髓概括為“天天好新聞，時時好幫手”，這值得認真商榷。
注重品牌識別。品牌識別是實現品牌戰略的重要環節，她注重的是品牌外在表現上的獨有個性與特色，是區別于其他品牌尤其是主要競爭品牌的視覺差異。要重點考慮“開本”、報頭、版式風格。
要保持并不斷提高品牌核心質量。品牌的核心是《魯中晨報》的內容，所以任何時候都要把辦好報紙作為首要任務。辦報必須以讀者為中心，要全面分析讀者結構，認真研究讀者需求。改革稿件、版面評價制度，把好稿、好版的評判權交給讀者，全心全意依靠讀者辦報，辦報辦給讀者看，切忌孤芳自賞。加大推名牌記者、名牌編輯、名牌欄目、名牌活動的工作力度，不斷提升《魯中晨報》的品牌形象。
實施品牌延伸，追求品牌收益最大化。晨報品牌延伸宜選擇同一產品線擴展，即延伸出與晨報報紙出版相關的新產品。近年內《魯中晨報》應謹慎選擇延伸其他報紙產品，集中精力把《魯中晨報》及已有的《黃河三角洲新聞導刊》、《晨報星期三》兩個延伸產品做好，走內涵式擴大再生產之路。
（二）堅定不移地推行廣告代理制，提高廣告經營水平
廣告經營的重點是如何調動各代理公司的積極性，依靠各代理公司把晨報“廣告蛋糕”做大。因此，今后重點應做好以下四點：1、與各廣告代理公司建立戰略化伙伴關系。2、建立規范有序的競爭秩序。3、加強同重點客戶的聯系，設置符合客戶需求的版面。4、科學制定價格戰略，使其成為重要的廣告管理杠桿。
（三）實施有效發行戰略，提高發行總效率
l、提高晨報發行在單位區域內的分布密度(有效發行率)。物理學中有一個著名的“壓強原理”：指在外力相同的情況下，受力面積越小，壓強越大。報紙在發行量一定的情況下，發行范圍越集中，地域影響力就越大，廣告效果就越好，廣告商就越青睞。“發行壓強原理”具有極強的指導作用，它說明，要進一步提高晨報發行的廣告回報率，在發行戰略和營銷策略上，首先要調整發行區域分布結構，重點增加報紙在中心城區的發行量，不斷增加發行密度。
2、提高晨報閱讀率。
3、提升高消費水平讀者群在晨報讀者結構中所占比重。
4、重視并強化較大社會影響力的讀者群在晨報讀者結構中的地位。
5、尋找晨報最佳“有效發行量”。
（四）實施多元化經營戰略，形成以報業為主體，多元化為補充的報業經濟格局
相關多元化經營應是《魯中晨報》的首選，投入小，風險小。1、創辦雜志；2、拉長產業鏈，增加相關收益；3、在不相關多元經營領域應注意發揮品牌優勢，穩扎穩打，寧少勿濫。
（五）行業競爭及擴張戰略
在條件具備的前提下，重新整合魯中地區的報業資源，創辦報業集團。
（作者是《魯中晨報》副總編輯）