省人大代表、海爾集團高級副總裁、海爾集團首席市場官周云杰接受本網記者采訪
周云杰暢談物聯網時代的發展哲學
■文：大眾網記者 朱德泉 吳磊 ■攝影：吳磊
1月28日，省人大代表、海爾集團高級副總裁、海爾集團首席市場官周云杰接受大眾網《問政山東——兩會特別對話》獨家專訪，與大眾網記者就物聯網研發與應用、企業如何自主創新、家電下鄉政策對家電業的外在機遇與內在影響、以及金融危機下的應對之道等熱點話題進行了交流。在近1小時的訪談中，44歲的“少帥”周云杰通過自己的所感所歷析縷分條，娓娓道來，一個優秀企業家的市場觀、世界觀，一個優秀企業的發展哲學躍然于眼前。
判研物聯網：15年一遇的發展機遇，研發已經上路
大眾網：您眼中的物聯網是個什么樣子？它將帶來那些歷史性機遇？
周云杰：從全球視角來看，計算模式往往15年就會有一個大的變化，而每個模式變革的時代都會成就一些大的企業。按照計算模式演變的歷程來看，1965—1980算是大型計算機時代，這個時代成就了IBM等一批企業；1980—1995算是小型計算機時代，這個時代成就了戴爾等一企業；再過15年，到了1995年應該說是進入了互聯網時代，這個階段成就了Google等一大批互聯網公司。
在已經過去的三大計算模式變革的時代，我們很遺憾的看到，中國企業由于自身發展實力的原因或是對機遇把握能力欠缺的因素，都沒有成就一番更大的事業。那么，從1995年到現在，時間又過去了15年，而我們也迎來了一個新的、更大的變革時代——物聯網時代。我們注意到，最近許多國家領導人都紛紛關注這一新興事物，我們的溫總理前不久就在一次視察中提出了“感知中國”的概念，而美國總統奧巴馬也提出了“智慧地球”的概念，這說明國家層面已經意識到了物聯網時代的來臨。這次省里的“兩會”上，姜大明省長也在“政府工作報告”里面提到了物聯網的概念，應該說政府上下都看到了這個巨大的機遇。
對于一個國家、一個政府而言，物聯網時代的來臨是一個巨大的發展機遇，而對于一個企業、一個公司來講，物聯網時代的到來同樣是一個15年才會等來一次的發展機遇。具體到海爾，我們也有一種時代賦予的使命感，在物聯網技術家電領域的應用與研發上我們也在努力做著探索與嘗試。上個周日，也就是1月23日，我們便推出了世界上首臺“物聯網冰箱”。這款海爾“物聯網冰箱”不僅僅可以儲存食物，而且還可以通過與網絡鏈接，“辨認”出冰箱中所儲存食物的相關信息，幫助消費者對冰箱里的食物進行針對性處理。此外，這款冰箱帶有網絡可視電話功能，以及瀏覽資訊、播放視頻等多項生活與娛樂功能。這樣整個的冰箱就不是一個簡單家電的硬件了，而是相對于一個和人交流的信息中心。
大眾網：物聯網技術的應用，讓使得家電從器物變得非常人性化。
周云杰：對，非常人性化。
變革經營理念：從賣產品到賣生活方式解決方案
大眾網：2010年上海世博會，可以說是后奧運時代中國的一件大事，而世博會山東館的建設也受到了山東各界的廣泛關注。我們了解到海爾為此次世博會山東館的建設中免費提供了價值1300多萬元的數字家電，用以演示“物聯網”這一新興概念。山東世博館有一個主題是“城市讓生活更美好”。不知道海爾將如何演繹這個主題？
周云杰：物聯網時代的到來，給企業提供了一個從賣產品到賣生活方案的平臺，如果沒有這個平臺的話，企業很難實現這一步跨越。有了第一款物聯網冰箱，我們還將繼續研發第一款物聯網電視、第一款物聯網洗衣機、第一款物聯網空調……一步步呈現出更加智慧、更加人性的物聯網時代生活方式。
今年上海世博會推出的主題是“城市讓生活更美好”，咱們世博山東館的建設也在嘗試賦予這一主題新的內涵，其中一個展廳就由海爾做了一個物聯網時代生活方式的展示。它不是簡簡單單的家電組合，而是一個未來生活方式的展現。物聯網給人一種想象的空間，在這個開放的空間里面，可以由你自己來設計你自己的生活方式，企業來創造了一種解決這個生活方式的方案，在這個環境平臺上我們很多以前不能實現的夢想就可能實現了。所以，我覺得物聯網會帶給每個人、每個家庭乃至整個社會非常巨大的變化。
思辨自主創新：目標、體系、導向至關重要
大眾網：“兩會”上，省委書記、省人大常委會主任姜異康提出了“以自主創新為動力加快轉變經濟發展方式”的要求，實際上海爾作為中國最大的家電生產企業，在自主創新方面也一直走在了時代的前面。作為人大代表您對“自主創新”有哪些認識與企業界朋友分享？
周云杰：其實很多企業都在提自主創新，但是自主創新往往會產生一個理解上的誤區。有人把創新的技術當成了一個企業的競爭力，或者是把自己擁有的當成了自己的創新能力，這都是錯誤的，其實真正的創新是一種開放式的創新。就企業而言，我們便提出了海爾屬于世界這樣一個口號，將其定位成一個開放性的產業。在這個產業內部，我們擁有中國的、美國的、歐洲的、日本的、韓國的研發專家，他們是我們創新的基礎資源，但并不是全部，我們的創新資源與全球相連。
談到創新，我有三點體會：第一是創新的目標一定要明確。就是你到底是為誰而創新，是為技術而創新，還是為解決消費者的生活方式而創新，兩者截然不同。你為技術而創新的話，就沒有價值，技術不能改變人們的生活方式的話，這個創新就迷失了方向，所以我覺得“為誰而創新”這個目標很重要；第二就是創新的體系。創新的體系里面千萬不要把給自己壘一道墻，把自己給圈在里面，本來我們是站在一個平臺上，視野很開闊，結果你自己筑了一道墻，把自己放到了一個井里面，時間一長你不就把自己弄成井底之蛙了嗎？所以我們的創新體系一定是開放的，一定是和全球時刻關聯的，不在于你擁有多少資源，而是你可能利用多少資源；第三個方面是在創新的導向上。一定要鼓勵創新，將創新的成果和創新的主體相結合，外部資源帶來的創新成果我們要投入成本，而企業內部的技術創新，我們則要引導大家與市場相結合，在海爾只有你研發的產品投放市場后得到用戶的滿意，才會分享到創新的成果。引入這種機制，也就使得整個創新的團隊有一種圍繞用戶去創新的動力，在創新的過程中，自己能力不夠的話，還可以整合外部資源，然后大家來共同分享創新的成果。
應對危機之道：高增長源于二個轉型
大眾網：去年金融危機的時候，大家都很為企業擔心，我們也為山東的企業捏了一把汗，結果發現海爾年底財務報表出來后相當令人吃驚，是令人吃驚的好。
周云杰：去年海爾的業績還不錯，利潤增長了55%。利潤的快速增長主要靠兩個轉型——一個是商業模式的轉型，一個是企業的轉型。
商業模式的轉型我們是從傳統的商業模式轉化為“人單合一”的模式。所謂的人單合一模式是什么呢？它主要是從幾個方面來看，一個是組織上，我們變成了“倒三角”結構，原來領導是負責發號施令的，現在領導的角色主要是提供資源；再一個就是經營思路上，我們將目標從解決用戶的不滿意轉化為追求用戶的滿意，而且是將其作為海爾整個無邊界團隊的同一目標；第三個是建立“倒逼體系”，這個體系就是市場終端的人第一個感覺到市場壓力，他把市場壓力層層傳遞回來，一個鏈條甚至是一個網相互倒逼，就把市場實際狀況在企業內部經營上體現出來，這樣也就使得我們每一個人在企業里面都有一個市場目標，大家是在為用戶創造價值的過程中獲得報酬。正是這種“人單合一”模式的推廣，才使得海爾有了追逐“零庫存”的可能，為企業節省了大量現金流。
第二個轉型是企業從制造業轉到服務業。從制造業向服務業轉型，我們提到了一個很核心問題的是“零距離”下的虛實網絡融合，我們通過虛網來了解需求、分析需求，通過實網來滿足需求，虛網就是互聯網，實網是營銷網、服務網和物流網，這樣虛實網融合完了以后，我們可以在第一時間感知到用戶的需求，而且在第一時間就滿足了用戶的需求，體現出了“一低一高一快”的概念，就是低成本的提供、高質量的幫用戶找到、而且快速度的去提供。
這兩個轉型的實現，對于海爾而言意義重大。在剛剛過去的2009年里，海爾集團雖然規模增長不大，但集團主要產業運行質量提高卻很大，這也是我們面對來勢洶洶的金融危機，卻實現利潤增長55%的源動力。
暢談家電下鄉：“半壁江山”得益領先一步拓市場
大眾網：去年國家4萬億投下去，又出臺了一些列家電下鄉、汽車下鄉政策。我同樣注意到國內一些大品牌家電都有不錯的業績增長、汽車業更是引來了歷史上最好的增長階段。這些業績的高增長是不是高增長的主要因素？去年有一個政策是“家電下鄉”，今年也在繼續提“家電下鄉”，這一塊海爾有什么打算？
周云杰：“家電下鄉”是中國政府為了刺激消費推出的一個利好政策，它的出臺實現了四個方面的共贏——農民得到了實惠、企業得到了市場、政府得到了民心、經濟得到了發展，這也是溫總理概括的四個成果。但是對企業來說，不能把“家電下鄉”政策當成拐棍。如果你把“家電下鄉”看做一個拐棍的話，一旦有一天停下來怎么辦？即便不停止的話，它剛開始實施時的拉動力和實施了一年兩年以后的拉動力也是大不一樣的。因為農民的消費需求第一年是最大的，等到了第二年第三年的時候還會那么大嗎？早晚慢慢慢慢會變小，那么你怎么辦呢？所以家電企業就要利用“家電下鄉”的機會來建立一個體系，國家是在搞“家電下鄉”，但實際上是要家電企業的創新成果下鄉，因此企業就要圍繞這個目標建立一個專門為農村市場設計的團隊，包括研發、服務、銷售整個一體化的團隊。
要說受益，海爾最高興的是在農村市場的開拓方面它一直走在了前面。早在1996年的時候我們就開始著手建立農村網絡，當時還沒有考慮到金融危機，但我們的分析是中國龐大的農村市場一定會成長。這么多年過去了，我們走過一些彎路，也做了很多艱苦的工作，才走到了今天，當家電下鄉政策開始實施時，我們才會收獲43%的市場份額，占取農村市場的“半壁江山”。為什么我們的產品在農村這么受歡迎呢？因為在“家電下鄉”之前，我們就做了一些調研工作，成立了農村市場開發團隊，很多研發成員在農民家里一住就是幾個月的時間，正是這種“貼地”研發才使得我們開發出了防暑的、防水的、防漏電的、強信號的一系列家電產品，甚至還有可以喂奶牛喝水的熱水器。
有時候市場并不缺少機遇，而是缺少你發現機遇的眼力和把握機遇能力，這就涉及到一個企業如何去布局、去規劃發展藍圖了。我個人覺得“家電下鄉”對企業來講是一個非常好的機會，但這個機會過來之后，你能不能借機提高自己的競爭力就非常關鍵了，如果在這個過程中不能提高企業自身的競爭力的話，當這個政策過去以后企業還是會遇到各種各樣外部問題的。
坦陳市場哲學：無內不穩無外不強，內外都為“買用戶的心”
大眾網：您作為海爾的首席市場官，一個是海外的市場，一個是國內的市場，這兩個市場是怎么來兼顧的？
周云杰：其實國內市場和國外市場是同等重要的。具體到每個國家每個企業，可能會各有側重。對于海爾而言，我們提出的概念是“無內不穩，無外不強”。中國企業和韓國企業不一樣，因為中國本土的市場太大了。如果沒有國內市場的話就不會穩定，海外市場就不好。為什么呢，你大本營都沒有做好，這么大的一個本國市場沒有做好的話，海外市場做好可能嗎？不穩定。但是如果你光從中國市場做到了第一，海外市場沒有知名度的話，你永遠不會是一個強勢的品牌，所以沒有海外市場不能說是強大的。
對于海爾而言，國內與國外兩個市場都很重要，但是我們不管做國內市場、還是國外市場，都遵循一個原則——海爾不是賣產品給用戶，而是買用戶的心。不管在哪兒，海爾要做的就是感動用戶，獲取用戶的黏度。什么是叫用戶的黏度呢？在市場上，不是說讓消費者買了我們的產品就結束了，原來的傳統盈利時代回款就意味著銷售的結束，現在對我們來講，回款才是銷售的開始。消費者買了海爾的冰箱，交了錢，我們就把他當成了海爾的終身用戶，接下來就會持續開發他還有什么家電消費需求。我們希望通過自己的努力讓他從買一件到買多件，從買一次到買多次，從一戶購買到自動傳播實現多戶購買。
國內和海外市場的產品不一樣，消費者的需求也不一樣，但是他們對方案的需求是一樣的，關鍵是企業如何去把握。海爾首先追求在國內市場把這個黏度要做起來，在國外市場我們也有三個戰略，叫“走出去、走進去、走上去”。走出去那只是把產品出口了，出現在海外市場；走進去就是要進入這個國家的主流渠道，銷售主流型號；走上去則要求我們不僅是簡簡單單走出去、走進去，而且一定要在當地市場成為一個帶有附加值的品牌。
揭秘永恒課題；要永遠走在用戶的需求前面去
大眾網：我非常感興趣的是，您作為首席市場官考慮最多的是什么？
周云杰：作為海爾的首席市場官，我考慮最多的是這個企業怎么樣才能走在用戶的需求前面，我覺得海爾在銷售市場永遠會遇到挑戰，而且企業的速度永遠跟不上用戶變化的速度，所以企業常青的關鍵就是怎樣做到以變制變，變到用戶需求的前面去，這對我們來說永遠是一個挑戰，這將成為一個永恒的課題。
大眾網：感謝您，請您對大眾網友說幾句話？
周云杰：在物聯網時代，大眾網友是市場的主人，祝你們新年快樂！
大眾網：感謝您接受我們的采訪。也祝愿海爾的明天更加美好！
周云杰：謝謝！
